网点不会消失，但会变成另一种东西

丁宁 · 特约作者 · 前城商行战略规划部 · 2026-07-04

关店潮正在减速

美国银行业的网点数量从2009年的约9.5万家降至2024年的约7.2万家，十五年减少了近四分之一。但如果拆开看节奏，2015—2020年是关店最密集的阶段，年均净减少约1500家；2021年以后，这个数字降到了年均800家左右。关店潮并没有停，但明显在踩刹车。

更值得注意的是反向操作。摩根大通在2019至2024年间新开了500多家网点，并且计划在接下来几年再开500家。美国银行保留着3700家金融中心，近年投入的重点不是关店，而是翻新——把老旧网点改造成更现代的客户服务中心。

这些动作背后的数据支撑是：即便在数字化程度最高的美国市场，60%—70%的新支票账户仍然在网点开立，千禧一代也不例外。客户在手机上可以完成转账和查余额，但开户、贷款、财富规划这些需要信任和解释的业务，他们仍然倾向于面对面完成。

从交易窗口到关系枢纽

网点的功能正在经历根本性重构。过去十年自助设备和移动银行已经吃掉了绝大多数标准化交易——存取款、转账、账单缴付。留给网点的，恰恰是机器做不好的事：复杂产品咨询、关系维护、信任建立。

摩根大通新开的社区网点面积明显缩小，没有传统的排队柜台，取而代之的是开放式咨询区和独立会客室。网点员工的角色从柜员转变为"社区银行家"（Community Banker），核心职能是帮助客户理解和选择产品，而非处理交易。

美国银行的方向类似。该行在2024年的投资者沟通中明确表示，网点的考核指标正在从"交易笔数"向"客户关系深度"迁移——包括交叉销售率、客户资产留存率和NPS（净推荐值）。

"数字疲劳"是真实存在的

银行业过去几年有一个被低估的现象：数字疲劳。客户并非不喜欢数字渠道，而是在某些场景下对纯自助服务感到力不从心。尤其是中老年客户和小微企业主，面对日益复杂的线上流程——多步验证、电子签名、线上材料上传——经常在半途放弃。

部分银行开始用混合模式回应这一需求。远程视频柜员机（ITM，Interactive Teller Machine）是目前增长最快的网点设备品类之一。ITM外形类似ATM，但屏幕上连接着远程银行员工，可以实时语音和视频交互，处理比ATM更复杂的业务。对银行来说，一个远程柜员可以同时服务多个网点的ITM，人力成本显著低于每个网点配备全职员工。

Capital One则走了一条更激进的路线——咖啡馆模式。Capital One Café不设传统柜台，是一个对外开放的咖啡厅，提供免费Wi-Fi和工作空间。需要银行服务的客户可以预约"Money Coach"进行一对一咨询。这个模式的核心逻辑是降低客户走进银行的心理门槛——不是"来办事"，而是"来坐坐"。

国内的网点困境更复杂

国内银行的网点转型面临不同于美国的约束条件。六大行境内网点总数超过10万家，年运营成本以千亿计。在净息差持续走低的环境下，网点成本压力远大于美国同业。但另一方面，县域和乡镇网点承载着普惠金融和社会服务功能，不能简单关闭。

更关键的差异在于客户结构。美国银行网点转型的前提是高度普及的数字银行基础设施和较高的客户数字素养。国内银行面对的是一个高度分层的客户群体——一线城市的年轻客户可能完全不需要网点，但三四线城市的中老年客户和个体工商户仍然高度依赖线下服务。

这意味着国内银行的网点策略不能是"一刀切"的升级方案，而需要按区域和客群做精细化分层：城市核心区走轻型化、顾问化路线；县域市场保留服务密度，但用ITM和远程银行降低人力配置。

招商银行2025年在部分城市试点的"轻型网点+远程专家"模式已经给出了一个方向——网点面积缩小40%，配置1—2名现场员工加远程专家支持，覆盖90%以上的到店需求。单店运营成本下降约35%，客户满意度反而小幅上升。